推行市場(chǎng)化就業(yè)機制，人才不斷尋求自我價(jià)值實(shí)現，用人單位急盼符合自己需要的人才，等等。這都使有利于人—事匹配優(yōu)化的人才流動(dòng)成了變革時(shí)代的“永恒”現象，如此勢必導致用人單位應時(shí)刻關(guān)注人才選聘。這不僅是為了引進(jìn)人才，更是為了發(fā)現人才、儲備人才、有效使用人才，以助組織（企業(yè)、事業(yè)、政府等用人單位）可持續發(fā)展，提升組織基于優(yōu)秀人才的競爭優(yōu)勢�！　�

　　改革開(kāi)發(fā)20多年來(lái)，中國各類(lèi)組織的人力資源工作者，通過(guò)接受各種人力資源管理知識培訓及多年的實(shí)踐，就其選聘人才的理論、方法、程序、工具、專(zhuān)家及實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，與發(fā)達市場(chǎng)經(jīng)濟國家相比，并無(wú)多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術(shù)）。近年我國高校不斷擴招，許多大學(xué)生還找不到工作（根據“大人才觀(guān)”——人人都是人才的觀(guān)念，可以認為有較為豐富的人才來(lái)源）�？捎萌藛挝�，尤其是企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，卻深感人才缺乏。原因何在？不能不說(shuō)是個(gè)值得深思的問(wèn)題。結合廣泛的人才選聘實(shí)踐和多年的人力資源管理理論探索，認為我國各類(lèi)組織，尤其是企業(yè)應強化人才選聘的戰略思考并實(shí)踐�！　�

　　一、關(guān)注標準——人才選聘的成功效價(jià)　　

　　人才選聘成功與否的標準引導著(zhù)整個(gè)人才選聘工作。系統性成功人才選聘標準——成功效價(jià)的設定，應該包括經(jīng)濟效價(jià)分析和非經(jīng)濟效價(jià)分析。經(jīng)濟效價(jià)分析主要是指人才選聘、崗位適應性培訓成本—效益分析。非經(jīng)濟效價(jià)分析主要包括人才崗位適應性、人才業(yè)績(jì)表現、人才流失可能性、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等的分析。只有選聘和適應培訓成本低、適應崗位、業(yè)績(jì)優(yōu)良、流失可能性小、很快融入團隊，并對團隊帶來(lái)良好影響的人才配置到相應的職位上，才能認為該次人才選聘是成功的�！　�

　　二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績(jì)預期　　
　　人才選聘的成功與否，應該由人才上任后的業(yè)績(jì)表現來(lái)檢驗�？蛇x聘之時(shí)，人才還沒(méi)有被配置到擬任職的崗位上，當然無(wú)法檢驗其業(yè)績(jì)表現。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，評價(jià)候選人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。這樣的做法，存在一個(gè)問(wèn)題，即人—崗匹配者，并不一定就能表現出良好的業(yè)績(jì)。因為素質(zhì)是潛在的，需要具備適當的環(huán)境條件，才能顯現為業(yè)績(jì)。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現的適宜性條件尤為重要�！　�

　　三、尊重人才的歷史階段性?xún)r(jià)值　　
　
　　任何組織都有生命發(fā)展周期性，不同時(shí)期有不同的戰略任務(wù)。相應地，組織在不同時(shí)期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應該尊重人才的歷史階段性?xún)r(jià)值，根據組織不同發(fā)展時(shí)期的戰略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或培育不適應組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應組織需要，以確保人才對組織的長(cháng)期適應性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才�！　�

　　四、重視人才的能力及業(yè)績(jì)，更關(guān)注人才的文化—價(jià)值追求　　

　　各類(lèi)組織中能力杰出、業(yè)績(jì)優(yōu)秀的人才流失的現象時(shí)有發(fā)生，這不僅會(huì )給組織造成經(jīng)濟損失，更會(huì )給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價(jià)值追求。因此，成功的人才選聘應該關(guān)注人才對組織文化、價(jià)值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過(guò)程中，就非常注重考察人才對全球增長(cháng)觀(guān)念、注重結果、關(guān)注客戶(hù)和競爭對手、開(kāi)放和多元化的工作場(chǎng)所、速度（簡(jiǎn)稱(chēng)GROWS）等文化價(jià)值觀(guān)的認同�！　�

　　五、人才個(gè)性特點(diǎn)與團隊結構的兼容　　

　　能力強、業(yè)績(jì)佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個(gè)觀(guān)念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個(gè)觀(guān)念超前、能力優(yōu)異的人才，會(huì )出現什么樣的結果？因此，選聘人才的過(guò)程中，除了關(guān)注人才個(gè)體的素質(zhì)外，還應認真分析人才擬任職團隊的結構特點(diǎn)，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀(guān)念等。強調人才與其擬任職團隊的兼容性，應該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來(lái)的不必要的“孤獨感”，否則會(huì )影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會(huì )逼使人才流失�！　�

　　六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性　　

　　當前大部分組織在選聘人才的過(guò)程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專(zhuān)家團隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu)，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業(yè)現實(shí)特點(diǎn)的人才選聘技術(shù)方案，并有合適的人才選聘專(zhuān)家團隊使用，才能讓合適的技術(shù)方案表現出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才�！　�

　　七、確保組織目標和員工價(jià)值的共同實(shí)現　　
　　
　　僅強調組織目標實(shí)現，忽視人才的價(jià)值體現，人才會(huì )缺乏成就感；僅強調人才的價(jià)值實(shí)現，忽視組織的目標達成，組織已沒(méi)有存在的必要。任何成功組織的做法是，在組織準備選聘人才之前，就應該思考確保組織目標和員工價(jià)值共同實(shí)現的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同遠景、共同價(jià)值、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的利益共同體�！　�

　　八、戰略性、競爭性與全員性人才選聘　　
　　
　　在當今企事業(yè)單位奉行個(gè)體導向——尊重個(gè)體，廣泛推行全員性、競爭性、經(jīng)營(yíng)性、戰略性人力資源管理的時(shí)代，人才選聘亦應與整個(gè)組織的發(fā)展戰略保持一致，因應組織戰略的不同，選聘組織所需要的人才。提煉職位任職資格標準，實(shí)踐標準化方法、程序等，體現人才選聘競爭性（與他人或與任職資格標準等比較），確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發(fā)動(dòng)員工為組織選聘人才，群策群力，充分體現全員性，減少組織中不必要的人才團隊磨合成本�！　�

　　九、人才選聘與培育的有機結合　　

　　人才選聘是組織積累人力資本，提升基于人才的競爭優(yōu)勢的起點(diǎn)，人才培育應該貫穿于包含人才選聘在內的所有人力資源管理活動(dòng)之中。只有如此，才能確保人才選聘的成功，組織發(fā)展的可持續性。僅有人才選聘，沒(méi)有針對擬任職崗位要求的導向性培訓，人才的能力要么不適應發(fā)展需要，要么無(wú)法表現為良好的業(yè)績(jì)。人才選聘和人才培育的結合點(diǎn)在于認真分析組織中成功人才的能力、個(gè)性、價(jià)值導向、知識結構等特點(diǎn)，并應用于人才選聘和培育中�！　�

　　十、防范人才選聘風(fēng)險　　

　　任何組織，只要期望基于人才獲取競爭優(yōu)勢，確�？沙掷m性發(fā)展，就得學(xué)會(huì )防范人才選聘可能帶來(lái)的風(fēng)險。確保人才選聘成功，應避免的風(fēng)險主要包括：（1）源自錯誤認識人才的風(fēng)險；（2）源自人才“打工心態(tài)”的風(fēng)險；（3）源自組織缺乏一致性、系統化制度的人才“蛻變”的風(fēng)險。防范以上風(fēng)險，應采取的相應策略是：（1）設計適合企業(yè)現實(shí)的人才選聘技術(shù)方案；（2）建立組織和員工的利益共同體；（3）實(shí)施制度化人力資源管理。